Đổi mới tư duy quản trị chiến lược và rủi ro

Năm 2012 và cả năm 2013 sắp tới đã và sẽ chứng kiến sự suy sụp, chìm vào vũng bùn đen tối của không ít những doanh nghiệp một thời lừng lẫy. Bối cảnh này chính là dịp để nhìn nhận, đánh giá vai trò và trách nhiệm của lãnh đạo trong phát triển bền vững doanh nghiệp. Trước những bài học nhãn tiền của giới doanh nghiệp Việt Nam và thế giới, 2012 phải được coi là năm bản lề với sự đổi mới tư duy quản trị điều hành kinh doanh của lãnh đạo các doanh nghiệp lớn.

Môi trường kinh doanh thay đổi dẫn đến doanh nghiệp phải thay đổi là quy luật tất nhiên. Chưa bao giờ vấn đề lãnh đạo (leadership) lại trở nên nóng bỏng như thế bởi chính lãnh đạo doanh nghiệp có nhiệm vụ dẫn dắt sự thay đổi của doanh nghiệp, mà muốn dẫn dắt thành công sự thay đổi này, lãnh đạo doanh nghiệp phải thay đổi chính mình, trước hết là thay đổi tư duy quản trị.

Quản trị doanh nghiệp

Hiện tại, nhiều doanh nghiệp lớn thậm chí chưa xác định rõ sản phẩm và dịch vụ chủ đạo; đặt mục tiêu tăng trưởng và lợi nhuận lên trên mục tiêu an toàn và chất lượng; đầu tư tràn lan ra ngoài ngành; quản trị rủi ro tác động đến dòng tiền yếu, quản trị khả năng thanh toán yếu. Qua những bài học rút ra từ thực tiễn hoạt động của các doanh nghiệp lớn Việt Nam cho thấy đổi mới tư duy quản trị, cần tập trung trước hết vào đổi mới tư duy quản trị chiến lược và tư duy quản trị rủi ro.

Đổi mới tư duy quản trị ở đây là tách biệt giữa quản trị và điều hành. Trong khi việc lập chiến lược, kế hoạch kinh doanh thực tế thuộc trách nhiệm của CEO và bộ máy điều hành – tức là cơ quan nắm vững công việc kinh doanh nhất, HĐQT có nhiệm vụ xác định tầm nhìn chiến lược cũng như định hướng cho sự phát triển của công ty, hoạch định và giám sát thực hiện các chiến lược phát triển doanh nghiệp. Ban điều hành, đứng đầu là CEO chịu trách nhiệm triển khai các hoạt động đảm bảo thực hiện các chiến lược đã đề ra. Như vậy, nếu chiến lược của công ty sai thì trách nhiệm này sẽ thuộc về tập thể HĐQT, đặt vấn đề như vậy sẽ thấy tính cấp thiết của việc nâng cao năng lực và phân công nhiệm vụ của từng thành viên HĐQT.

Trong thực tế, mô hình quản lý rủi ro ở các công ty mắc phải khuyết điểm là chỉ khoanh vùng quản lý rủi ro ở lĩnh vực vận hành và chỉ thực hành ở cấp CEO và Ban giám đốc. Ngay cả ở hai cấp này việc quản lý rủi ro cũng thường rất phân tán, và không tương thích với các hoạt động quản lý rủi ro ở các bộ phận chức năng khác (ngân quỹ, bảo hiểm, IT, pháp chế, kiểm toán nội bộ…). Trong đổi mới tư duy quản trị liên quan đến quản trị rủi ro, trách nhiệm của HĐQT về quản trị rủi ro bao gồm: nhận diện và đánh giá các loại rủi ro; hoạch định chính sách quản trị rủi ro; và thiết lập các thủ tục theo dõi và báo cáo định kỳ về các quy trình quản trị rủi ro này. Để xác định, giữ vững hay thay đổi chiến lược của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh biến động, việc quan trọng cần làm là định vị năng lực lõi hiện có và phát huy các thế mạnh chuyên môn hữu hình và vô hình của doanh nghiệp.

Nhìn chung, trong giai đoạn kinh tế suy thoái, doanh nghiệp nên tập trung vào việc tái cấu trúc, giảm thiểu chi phí, tăng thêm thị phần và lợi nhuận để tạo nền móng chuẩn bị cho thời kỳ hồi phục của nền kinh tế. Nếu đầu tư cho tầm nhìn chiến lược một cách đúng mức , đồng thời xem xét lại các chu trình hoạt động, loại bỏ những hoạt động thiếu hiệu quả thì khi kinh tế bắt đầu đi lên, doanh nghiệp sẽ có một nền móng vững chắc để tiếp tục vươn lên những tầm cao mới với những chiến lược mới./.